“最初，没有人在意这场灾难，这不过是一场灾火，一次旱灾，一个物种的灭绝，一座城市的消失。直到这场灾难和每个人息息相关。”
截止到2020年5月14日，这场新型冠状病毒肺炎疫情，国内累计确诊84464人，累计死亡4644人，国外累计确证4645267人，累计死亡293543人。我们不知道疫情还将持续多久？“疫情”下企业面临着各种各样的问题：
很多工人准备在家待一阵子，很多施工企业开工后面临停工或者缓慢的现状；众多城市“严防死守，对于规划设计企业，缺少人流就缺少生意；部分城市最大限度减少公众聚集活动：展览、展销、游园、人才招聘会等活动。
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总之，项目数量会极速下降，从业人员也会减少和对项目的挑剔！那么，园林企业应该如何应对目前的状况，才不至于成为先倒下的那一批园林企业。
复工后，企业突围的六大行动：
01
把公司做小
别做负重前行的“蜗牛”
企业规模代表了企业实力。传统认知企业的规模越大，证明实力越强。
实际上，一些大型企业只是表面风光，内里却由于规模过大影响着企业的工作效率和发展潜力。
目前，全国的大型园林企业都被自己的自重压得喘不过气来了。
把公司做小，能够有效地避免“大公司病”，保持“小公司”所具有的灵活性和对外界的快速响应。
02
把组织做小
庞大的组织降低决策效率
大企业一般有着复杂的组织结构，从战斗在一线的员工到企业的最高领导，中间可能隔着几级甚至十几级组织层级。
这样的组织形式非常不利于决策的快速响应。
“小组织”就是要精简团队的组织结构，缩小决策者与一线人员的距离，顺应市场需求，提高决策效率，让组织更加灵活有效。
1、量化授权，组织划分为小单元
2、减少管理层次，加大管理幅度
3、合并部门，缩小作战单位
03
做小“雇佣军”
人人都是“合伙人”
很多大企业存在的顽疾就是“闲人”太多，这些人并不能为企业创造利润，只是“混日子”而已，冗余的员工只会增加运营成本。
将企业人员进行极简化处理，清理“不作为”的员工，留下精干的员工，可以极大地降低运营成本，从而让企业高效运转。
1、3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
2、去除糟粕，淘汰“等、靠、要”员工。
3、一专多能，挖掘员工最大潜力。
04
费用最小化
巨额的支出加大企业负担
企业要学会怎么赚钱，也要学会怎么省钱。
企业正常运营，必要的成本投入必不可少，如果不注意控制成本，很有可能出现入不敷出的情况。
费用最小化，即该花的钱一定要花，不该花的钱一定不能花。减少成本支出，在另一层意义上说也是在给企业赚钱。
1、钱要花在刀刃上，让每个员工像老板一样思考投入产出。
2、最难降的管理成本，用经营取代管理。
3、最难控制的营销成本，通过阿米巴经营会计报表看每笔营销费率的有效性。
05
极致的激励模式
所有分配的问题，都是心理预期的问题!
牵住“牛鼻子”，打到七寸，让人人为自己而干！
很多企业陷入一个误区，认为激励设计得越复杂、越多就越全面。
实际上，过于复杂的激励体系不仅操作起来烦琐无比，还会让员工觉得自己不被信任，从而削弱了工作的积极性。
最后一点，最重要的一点
06
提升自身的核心竞争力
做到园林产业中不可替代的企业！
说句大不敬的话，国内的风景园林实践发展还停留在欧美十几年前的水平，领域也更为狭窄。
大部分人的设计师在观念上会认为美观才是景观的核心，殊不知，美观怎么能成为你的核心竞争力？
当然也许美观很重要。而景观师的工作领域也往往在小尺度居多，尤以居住区景观设计见长。
如果看欧美国家的城市设计、景观设计、建筑设计，会发现，景观设计师的从业范围已经不单单在景观设计领域，城市设计的主要从业者并不是规划师，而是景观师与建筑师在前线奋战、拼杀。
最后一个问题与看法：未来如何更好的发挥核心竞争力
1 、进一步强化自然生态优先的设计价值观
必须转变景观学以空间美学为核心的价值体系，从科学上、自然观上建立新的与时俱进的价值体系，这个完全可以以景观三元论为基础来逐步充实扩展。
2 、更深入关注自然过程与人居环境的关系
景观学的生态观念优先意识是强于任何人居建设专业的，但是相对与真正的生态学，在此领域仍然难以服众，进一步深入自然过程的掌握是景观学领军于人居建设学科领域的制胜法宝。
3 、强化设计方法领域中技术的科学性提升
科学性发展其实对于任何学科都可以成为很好的专业技术壁垒，而设计学领域的科学性壁垒往往较为薄弱，所以无论景观、建筑，应该都是需要着力加强的，不然不久的未来，随便的一个跨界也许就把这些专业都消灭了。
我们需要做的还是蛮多的。
如果我们做不到，总会有其他做得到的企业淘汰我们。
十多二十年前，规划建筑的大部分还忙不过来做景观。现在蛋糕缩小，做的比景观出身还好的比比皆是，更何况目前的疫情对我们的行业更是雪上加霜。
这种恐慌和不安，一直推动着我继续寻找这个行业具有竞争力的知识核心，为此贡献自己绵薄的力量。
021-61207839